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当劳入华前十年没赚钱，中国企业出海没捷径：“烧钱”先建供应链

　　时代周报-时代在线

　　“有(yǒu)人说，不出(chū)海就出(chū)局。对很多中国企业来讲，如果不抓住这一(yī)次(cì)出(chū)海浪潮的话，就会失去很多机会。”海底捞国际控股（06862.HK，下称海底捞）董事会副主席周兆呈在2024全球智慧物流峰会道出(chū)这样一番感慨。

　　全球产业链(liàn)的重组、数字化(huà)基建的发展、高度内卷的(de)国内市场，种种变量(liàng)促使着中国企业涌向大航海时代。

　　对许多中国企业而(ér)言，“出海”逐渐从一个选(xuǎn)择项变(biàn)成(chéng)必(bì)选项。

　　但出海意味着创新、冒险与 不确定性。阿里巴巴(bā)集团联合创始人及主席蔡崇信指出，全(quán)球化不(bù)只是把中国商品卖到全球，也不只是建立跨境(jìng)的电商(shāng)和物流通道
，当前全球产业布局正在深度调整，新(xīn)兴的制造中心 涌(yǒng)现，将改变生产制造和(hé)消费市场之
间的(de)布局关系。

　　随着中国(guó)企业驶入深海，如(rú)何(hé)真正实现海外本地化发展是一大课题。

　　要出(chū)海，供应链先行

　　2023年被称为餐饮出海元年。海底捞、呷哺(bǔ)呷哺、朱光玉火锅、正新鸡排等中国餐饮品牌纷(fēn)纷在海外开设门店(diàn)。有机构数据显示，预计2026 年，海外中式(shì)餐饮市场规模有望达到近3万亿元(yuán)的市场规模。

　　周兆(zhào)呈(chéng)用“兵马未动，粮草先行”来形容供应链(liàn)在(zài)出海过程中的重(zhòng)要性，“把供应(yīng)链做到极(jí)致，才能(néng)够(gòu)确保整个出(chū)海过(guò)程的成功。”

　　中餐想要跨洋过海，绕不过供应链的严酷考验。

　　周兆呈指出，在(zài)餐饮(yǐn)行业的平均成本(běn)结(jié)构当中，供应链或者食材的成(chéng)本(běn)占到40%以上，但供应食材能否实现有效的运输、清关，以及保证与国内一(yī)样的水准与新鲜度，却面(miàn)临很大的困难。比如(rú)，中餐的特色食材和调味品在海外量少价贵，而从国(guó)内(nèi)采购则可能面临相关政策的限(xiàn)制。

　　2012年，海底捞海外首家门店落子(zi)新加坡时，创始(shǐ)人张勇表示，“国际化并不是我们当务(wù)之急，而是流程化和制度化。”张勇 推崇的公麦当劳入华前十年没赚钱，中国企业出海没捷径：“烧钱”先建供应链司有(yǒu)两个，一个是麦当劳，另一家是美国(guó)餐饮供应链公司Sysco，均是 供应链管理出色的公(gōng)司。

　　麦当劳于1990年(nián)进入中国市(shì)场，在深圳罗(luó)湖开了内地第一家(jiā)麦当劳餐厅，目前，其在中国门店数量近6200家。峰会现 场，麦当劳中国供应链(liàn)副总裁施云(yún)以“薯条”的故(gù)事为例，分享了(le)麦当劳进入中国市场的打法，“在(zài)进入中国的时候，如何能将(jiāng)这样黄金品(pǐn)质的(de)薯条带(dài)给消费者，这对我们来讲是一(yī)个挑战。”

　　施云透露，在第(dì)一家门店开设前的三到四年，麦当劳与供应商一直在中国寻找适合
种植(zhí)特殊土
豆(dòu)品种的基地。据了解，在内蒙古(gǔ)花了几年种出来以后(hòu)，麦(mài)当劳(láo)才敢(gǎn)用(yòng)这个(gè)土豆做薯条。

　　“麦当劳在进入中国市场的前十年一(yī)分钱都没有赚，把所(suǒ)有利润拿(ná)出来补贴上游供应商，构建我们的供应(yīng)链体系 ，这一定会给出海企业带来一定的借(jiè)鉴。”施云称。

　　与麦当劳(láo)、肯德基等国际餐饮巨(jù)头在国内的深耕(gēng)程度相比，中国(guó)餐饮的出海不过十余(yú)年头，本土供应体系仍处于建设中。截至(zhì)2024年6月30日，海底捞旗下国际平(píng)台特海(hǎi)国际（09658.HK）在海外共(gòng)运营有 122家海底捞餐厅，较去年同期净增加(jiā)7家。

　　这(zhè)家公司今年5月实现港股、美股(gǔ)双重上市(shì)，其募集所(suǒ)得(dé)资(zī)金净额的10%便将用于投资供应(yīng)链管理能力，例如建设更多的中央厨房，截至2023年底，特海国际在海外共有1615家供应商(shāng)。茶饮企(qǐ)业茶百
道也在招股书中(zhōng)披露，计划将5%的IPO募集(jí)资金用于支持(chí)海外市场的供应链能力。

　　全球化VS本土化

　　当(dāng)前，中国企(qǐ)业的出海热情空前高涨，但他们还需要面临的(de)一大问(wèn)题是，国内(nèi)的生态系统无法在海外整体复制。

　　“有的实现品牌出海，但是管理未出海；有的实现产品出海，但是消(xiāo)费场景未出海，缺乏对当地消费者心智的了(le)解。”周兆(zhào)呈指出。

　　唯识资本创始(shǐ)人(rén)边潇男同样强(qiáng)调本土化运营的重要性。唯识资本投资了拼多(duō)多和SHEIN等(děng)中国大型电商平台，“中国企业出海，尤其是中国电商出海的过程，核心挑战是(shì)‘Globalization’和‘Localization’，我们造了一个
新的词‘Glocalization’（全球本土化）。”

　　其中，许多出(chū)海企业都提到了人才管理团队的本地化。

　　相比熟悉的(de)国内市场(chǎng)，海外有着截 然不同的(de)市场环境与(yǔ)约束。有国际航运公司中国(guó)高管就在
会上直言(yán)，许多(duō)中国企(qǐ)业期望将管理上的成功经验或理念灌输到当(dāng)地员工身上去，比如工(gōng)作时长与强度，但会受到当地(dì)法律和习惯性的(de)挑(tiāo)战。

　　同时，中国企业(yè)也需要(yào)熟悉当(dāng)地的合作伙伴，来帮助其更快地落地与(yǔ)做(zuò)好风险管理。

　　周(zhōu)兆(zhào)呈亦指出，在海底捞海外发展中，也非 常注(zhù)重
在(zài)管理和运营当中的本土化。以人才(cái)管理为例，海底捞目前在国外的122家门店当中，已接近四分之一的门店经理都实(shí)现(xiàn)了由在地国家国(guó)籍(jí)的人来担任。“所谓的本麦当劳入华前十年没赚钱，中国企业出海没捷径：“烧钱”先建供应链土化就是最终要看(kàn)海外门店(diàn)聘请(qǐng)了多少(shǎo)本土的员工，服(fú)务了(le)多少(shǎo)本(běn)土的顾客。”

　　边(biān)潇
男(nán)则(zé)透露，唯识资(zī)本投资的头部电商之(zhī)所以在过去短短三(sān)四年间，麦当劳入华前十年没赚钱，中国企业出海没捷径：“烧钱”先建供应链迅(xùn)速占领(lǐng)巴西、墨西哥等海外市场并(bìng)实现高增长、高盈利，正是因为其组建了(le)囊括生产、供给(gěi)、招商、运营等的本土团队，且(qiě)整个在地团队90%以
本地人为主。

　　放权的(de)过(guò)程并不(bù)容易，边潇男(nán)直言(yán)，这些中 国电商公司“付出了巨大的努力(lì)”，克服了许多管理(lǐ)传(chuán)统(tǒng)及阻力，充分地将权力下放(fàng)给了当地团队，“80%的(de)工作完全交给本(běn)地团队(duì)去做决(jué)策。”

　　中国品(pǐn)牌迈向全球企业的路，注定是一个“打翻”固有经验(yàn)与模式的过程。随着出海走到激(jī)烈竞争时(shí)期，更加考验企(qǐ)业在异地(dì)土壤扎(zhā)根的(de)能力。

责任编辑：石(shí)秀珍 SF183

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