麦当劳入华前十年没赚钱，中国企业出海没捷径：“烧钱”先建供应链

　　时代周报-时代在线

　　“有人说，不出海(hǎi)就出局。对很多中国企(qǐ)业来(lái)讲，如果 不(bù)抓住这(zhè)一次出海浪潮的话(huà)，就会失(shī)去很多机会(huì)。”海底捞(lāo)国际控股（06862.HK，下称海底捞）董事会副主(zhǔ)席周兆呈在(zài)2024全球智慧物(wù)流 峰会道出这样一番感慨。

　　全球产业(yè)链的重组、数(shù)字化基建(jiàn)的发(fā)展、高度内卷的国(guó)内市场，种种变量(liàng)促使 着中国企(qǐ)业涌向大航海时代。

　　对许多中国企业(yè)而言，“出海”逐渐从(cóng)一个(gè)选择项变成
必选(xuǎn)项。

　　但出(chū)海意味着创新、冒(mào)险与不确定性。阿里(lǐ)巴巴集团联合创始
人及(jí)主席蔡崇信指出，全球化不只是把中国商品卖到全球，也(yě)不只是建立跨境(jìng)的电商和物流通道，当前全球产业布局正在深度调整，新
兴的制造中心涌现，将改(gǎi)变生产制造和消费(fèi)市场之间的布局关系。

　　随着中(zhōng)国企业驶入深海，如何真正实现海外本地化发展是一大课题。

　　要出海，供应链先行

　　2023年被称为餐饮出海(hǎi)元年。海底捞(lāo)、呷哺呷哺、朱光玉(yù)火锅、正(zhèng)新(xīn)鸡排等中国餐饮品牌纷纷在海外开(kāi)设门店。有机构数据显示，预(yù)计(jì)2026 年，海外中式餐饮市(shì)场规模有望达到(dào)近3万亿元的市场规模。

　　周兆呈用“兵马未动，粮草先行”来形容供应(yīng)链在出(chū)海过程中的重要性(xìng)，“把供(g麦当劳入华前十年没赚钱，中国企业出海没捷径：“烧钱”先建供应链ōng)应链做到极致，才能够(gòu)确保(bǎo)整个出(chū)海过程的成功。”

　　中餐想(xiǎng)要跨洋过海，绕不过供应链的严酷考验。

　　周兆呈(chén麦当劳入华前十年没赚钱，中国企业出海没捷径：“烧钱”先建供应链g)指出(chū)，在餐饮行业的平均成本结构当中，供应(yīng)链或者食(shí)材的成本(běn)占到40%以上，但供(gōng)应食材(cái)能否实现有(yǒu)效的运
输(shū)、清(qīng)关，以及保证与国内一(yī)样的水(shuǐ)准(zhǔn)与新鲜度，却面临很大的困难 。比如，中餐的(de)特色食材和(hé)调味品在(zài)海外量少价贵，而从国内采购则可能(néng)面临相关(guān)政策的限制。

　　2012年(nián)，海底捞(lāo)海外(wài)首家门店落子新(xīn)加(jiā)坡时，创始人张(zhāng)勇表示，“国际化并不是我们当务之急，而是流程化和制度(dù)化。”张勇推崇的公司有两个，一个是麦当劳，另一家是美(měi)国餐饮供应链公司Sysco，均是供应链管理出(chū)色(sè)的(de)公司。

　　麦当劳于1990年进入中国(guó)市场，在深圳罗湖(hú)开了内(nèi)地第一家麦当劳餐厅，目前，其在中国门店数量近6200家。峰会现场，麦当劳中国供应链副总裁施云以“薯条”的故事(shì)为
例，分享了(le)麦当劳进入中国市(shì)场的打(dǎ)法，“在(zài)进入中国的时候，如何(hé)能将这样黄金品质的薯条带给消费者，这对我们(men)来讲是一个挑战。”

　　施云透露，在第(dì)一(yī)家(jiā)门(mén)店开(kāi)设前的三到四年，麦当劳与供应(yīng)商一直在中(zhōng)国寻找适合种植特殊(shū)土(tǔ)豆品种的基(jī)地。据了解，在内蒙(méng)古花了几年种出来以后，麦当劳(láo)才敢用这个土(tǔ)豆做薯条。

　　“麦当(dāng)劳在进入中国市场的前十年一分钱都没有赚(zhuàn)，把所有利润拿出来补贴上
游供应商，构建我(wǒ)们的(de)供应链体系，这一定(dìng)会给出海企(qǐ)业带来一定的借鉴。”施云称(chēng)。

　　与麦当劳、肯德基等国际(jì)餐饮巨头(tóu)在国内的深(shēn)耕程(chéng)度相比，中国餐饮的出海不过(guò)十余年头(tóu)，本土供应体系(xì)仍处于建设(shè)中。截至2024年6月30日，海底捞旗下国际平(píng)台特海(hǎi)国际（09658.HK）在海
外共运营有122家海底捞餐厅，较去年同期净增(zēng)加7家。

　　这家公司今年5月实现港股、美(měi)股双重(zhòng)上市，其募集(jí)所(suǒ)得资(zī)金
净(jìng)额的10%便将用于投资供应链管理能力，例如建设更多(duō)的中(zhōng)央厨房，截至2023年底，特(tè)海国际在海外共(gòng)有1615家供应商。茶饮(yǐn)企业茶百道也在招股书中披(pī)露，计划将5%的IPO募(mù)集资金用于支持(chí)海外(wài)市场的供应链(liàn)能力。

　　全球(qiú)化VS本土化

　　当(dāng)前，中国企(qǐ)业的出海热情空前高涨，但(dàn)他们还需(xū)要面临的一大问题是，国内的生态(tài)系统无法在海外(wài)整体(tǐ)复制。

　　“有的实现品(pǐn)牌出海，但是管(guǎn)理未出海；有的实现产品出海(hǎi)，但(dàn)是消费场景未出海，缺乏对当地消费者心智的(de)了解(jiě)。”周兆呈指出。

　　唯识资本创始人边(biān)潇男同样强调本土化运营的重(zhòng)要性。唯(wéi)识资本投资了拼多多和SHEIN等中国大型
电商平台(tái)，“中
国(guó)企业出海，尤其是(shì)中国(guó)电商出海的过程，核心挑战是‘Globalization’和‘Localization’，我们造(zào)了一个新(xīn)的词‘Glocalization’（全球本土化）。”

　　其中，许多出(chū)海企业都提到了人才管理团(tuán)队的本地(dì)化。

　　相比熟(shú)悉的(de)国(guó)内市场，海外有着截然(rán)不同的市场环境与(yǔ)约束。有国际航(háng)运公(gōng)司中国高 管(guǎn)就在会上直言，许多中(zhōng)国企(qǐ)业(yè)期望将管理上(shàng)的成功(gōng)经验或理念灌输到当地员工身上去，比如工作时长与强度，但会(huì)受到(dào)当地法律和习惯性的挑战。

　　同时，中(zhōng)国企(qǐ)业(yè)也需要熟(shú)悉当地的合作伙伴(bàn)，来帮助(zhù)其更快地落地(dì)与做好风险管理。

　　周(zhōu)兆呈亦指(zhǐ)出，在海底捞海外发展中，也非常注重在管理和运营当(dāng)中的本(běn)土(tǔ)化。以人才管理为例(lì)，海底捞目前在国外的(de)122家门店当中(zhōng)，已接(jiē)近四分之一的(de)门店(diàn)经理都实现了由在 地国家国籍(jí)的人来担任。“所谓的本土(tǔ)化 就(jiù)是最终要看海外门店聘请了(le)多少本(běn)土的员工(gōng)，服务了多少本土的顾客。”

　　边潇男则透露，唯识资本(běn)投资的头部电(diàn)商(shāng)之所以在过去短短三四年间，迅速(sù)占(zhàn)领巴(bā)西、墨西哥等海外市场并实现高增长、高盈(yíng)利(lì)，正是 因为其组建(jiàn)了囊括生产、供给、招(zhāo)商、运营等的本土团队，且整个在地(dì)团队(duì)90%以本地人(rén)为主。

　　放权的过(guò)程并不(bù)容(róng)易，边(biān)潇男直言，这些中国电商(shāng)公司“付出了巨大的努力”，克服了 许多管(guǎn)理传统及阻力，充分(fēn)地将权力下放给了当地团队，“80%的工(gōng)作完全交(jiāo)给本(běn)地团队去做决策。”

　　中国品牌迈向全球企业(yè)的路，注定是(shì)一个“打翻”固有经验与模式的过程。随着出海走到激烈(liè)竞争时期，更加考验企业在异地土壤扎根的能力。

责任编辑：石秀珍(zhēn) SF183

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