麦当劳入华前十年没赚钱，中国企 业出海没捷径：“烧钱”先建供应链

　　时代周报-时代(dài)在线

　　“有人说，不出海就出局。对很(hěn)多中国企业来讲，如果不抓住这(zhè)一(yī)次出海浪(làng)潮的话，就(jiù)会失去很多机会。”海(hǎi)底捞国际控股（06862.HK，下称海底捞）董事(shì)会(huì)副主席周(zhōu)兆呈在2024全球智慧物流峰会道出这(zhè)样一(yī)番感慨。

　　全球产业链的重组、数字化基建的发展、高度内卷的国(guó)内市场，种种变量(liàng)促使着中国企业涌(yǒng)向大航海 时代。

　　对许多中国企业而言，“出海”逐(zhú)渐从一个选择项变成必选项。

　　但出海意味着创新(xīn)、冒(mào)险与(yǔ)不确定性。阿里巴巴集团联合(hé)创始人及(jí)主席蔡崇信指出，全球化不(bù)只是把中国商品卖到(dào)全球，也不(bù)只是建立跨境的(de)电商和物流通道，当前全球(qiú)产业布局正在深度调整，新兴的制造中心涌现，将改变生产制造和消费市场之间的(de)布局关系。

　　随着(zhe)中国企业驶入深海，如何真正实现(xiàn)海外本地化发展(zhǎn)是一(yī)大课题。

　　要出海，供应链先行(xíng)

　　2023年被称为餐饮出海元年。海底捞、呷哺呷哺、朱光玉(yù)火锅、正(zhèng)新鸡排等中(zhōng)国(guó)餐饮品牌纷纷(fēn)在海外开设(shè)门店。有机(jī)构数据显(xiǎn)示，预计2026 年
，海外中式(shì)餐饮市场规模有望达到近 3万亿元的市场规模(mó)。

　　周兆呈用“兵马未动，粮草先行
”来形(xíng)容供应链
在出海过程中的重(zhòng)要性，“把供应链做(zuò)到极致，才能够确保整个出海过程的
成功。”

　　中餐想要跨洋过海，绕不过供应链的严酷考验。

　　周兆呈指出，在餐饮(yǐn)行业的平(píng)均成本结(jié)构当中，供应链或者食(shí)材的成本占到40%以上，但供应食材能否(fǒu)实现有效的运输
、清关，以及保证与国内一样的
水准与新鲜度(dù)，却(què)面 临(lín)很大的困难。比如(rú)，中餐的特(tè)色食(shí)材和调味品在海外量少价贵，而(ér)从国内采(cǎi)购则可能面临相关政策的限制。

　　2012年，海底捞(lāo)海外首家门店落子新加坡(pō)时，创始人张勇表示，“国际化并不是我们当务之急，而是流程化和制度(dù)化。”张勇推(tuī)崇(chóng)的公司有两个，一个是麦(mài)当(dāng)劳，另一家(jiā)是美国餐饮 供应链公司(sī)Sysco，均是(shì)供应(yīng)链管理出色的(de)公司。

　　麦(mài)当劳于1990年进入中国市(shì)场，在深圳(zhèn)罗湖开了(le)内地第一家麦当劳餐厅，目前(qián)，其在中国门店(diàn)数量近6200家(jiā)。峰会现(xiàn)场，麦当劳中国(guó)供应链副总裁施(shī)云以“薯条”的故事为例，分(fēn)享了麦当劳进入中国市场的(de)打法，“在进入中国(guó)的时候，如(rú)何能将这样黄金品质的薯条带给消费者，这对我们来讲是一(yī)个挑战。”

　　施云透露
，在第一家门店开设前的三到四年(nián)，麦当劳与供应商一直在中国寻找适(shì)合种植(zhí)特(tè)殊土豆(dòu)品种的基地。据了(le)解，在内蒙古花了几年种出来以后，麦当劳才敢(gǎn)用(yòng)这个土豆做薯条。

　　“麦当劳在进入中国市场的前十年一分钱都没有赚(zhuàn)，把所有利(lì)润拿出来补贴上(shàng)游供应商，构建我们的供应链体系(xì)，这一定(dìng)会给
出海企业带(dài)来一(yī)定的借鉴。”施
云称。

　　与麦当劳、肯德基等(děng)国际餐饮巨头在国内的深(shēn)耕程度(dù)相比(bǐ)，中国餐饮的出海不过十余年头，本土供应(yīng)体系(xì)仍处于建设中。截至2024年6月30日，海底捞旗下(xià)国际平台特海国
际（09658.HK）在
海外共(gòng)运营有(yǒu)122家(jiā)海(hǎi)底捞餐厅，较去年同期净增加7家。

　　这家公司今年5月实现(xiàn)港股、美股双重上市，其募集所得资金
净额(é)的10%便将用于投资供应链管理能力，例如建设更 多的中(zhōng)央厨房，截至2023年底，特海国际(jì)在海外共有1615家供 应商(shāng)。茶饮企(qǐ)业(yè)茶(chá)百道也在招股书中披露，计划将5%的IPO募集资金用于支持海外(wài)市场的供应(yīng)链能力。

　　全球化VS本土化

　　当前，中国企业的出海热情空(kōng)前高(gāo)涨(zhǎng)，但他们还需要面临的(de)一大问(wèn)题是，国内(nèi)的生态系统无法在海外整体(tǐ)复制。

　　“有的(de)实现品牌出(chū)海，但是(shì)管理(lǐ)未出海；有的(de)实现产品出海，但是消费场景未出海，缺(quē)乏对当地消费者心(xīn)智的了解。”周兆呈指出。

　　唯识资本创(chuàng)始人边潇男同样(yàng)强(qiáng)调(diào)本土化运营的重要性。唯(wéi)识资(zī)本投(tóu)资了拼多多和SHEIN等中国大型电商平台，“中国企
业出海(hǎi)，尤(yóu)其是中国电(diàn)商出海(hǎi)的过程，核(hé)心挑战是‘Globalization’和‘Localization’，我们造了一个新(xīn)的词‘Glocalization’（全(quán)球本土化）。”

　　其中，许多出海企业都提到了人才管理团队(duì)的本地化。

　　相比(bǐ)熟悉的国(guó)内市场，海外(wài)有着截然(rán)不同的市场环境(jìng)与约束(shù)。有国际航(háng)运公司
中国高管就在会上直言，许多中国企业期望将管理上的成功经验(yàn)或(huò)理念灌(guàn)输到当地(dì)员工身上去，比如工作时(shí)长与强度，但会受到当地法律和习惯性的挑战(zhàn)。

　　同时，中国(guó)企业也需要熟(shú)悉(xī)当地的合作伙
伴，来帮助其(qí)更快地落(luò)地与(yǔ)做(zuò)好风
险管(guǎn)理。

　　周兆(zhào)呈亦指出，在海底(dǐ)捞海外发展中，也非常注重在管理和(hé)运营当中的本 土化。以人才(cái)管理为例(lì)，海底捞目前在国外(wài)的(de)122家门店(diàn)当中(zhōng)，已接近四分之一的门店经理都实现了由在地国(guó)家国籍的人来担任。“所谓的本(běn)土化就是最终要看海外(wài)门(mén)店聘
请了(le)多少本土的员工，服务了多少本土的顾客。”

　　边(biān)潇(xiāo)男则(zé)透露，唯识资本投资的头部电商之所以在过去短短三四年间，迅速(sù)占领巴西、墨西哥等海外市场并实现高增长、高盈利，正是(shì)因为其组建了囊括生产(chǎn)、供给、招商、运营等的本土(tǔ)团队，且整个在地团队(duì)90%以本地人为主。

麦当劳入华前十年没赚钱，中国企业出海没捷径：“烧钱”先建供应链yle="fo麦当劳入华前十年没赚钱，中国企业出海没捷径：“烧钱”先建供应链nt-L">　　放权的过(guò)程并不(bù)容易(yì)，边潇男直言(yán)，这些中国(guó)电商公司“付出了巨大的努力”，克服了(le)许多管理传 统(tǒng)及阻力
，充分(fēn)地将权力下放给了(le)当地团队，“80%的工作完全交给本地(dì)团(tuán)队去做决策。”

　　中国品(pǐn)牌迈向全球企业
的路，注定 是一个(gè)“打翻”固(gù)有经验与模式的过程。随着出海(hǎi)走到激烈竞(jìng)争时期，更加
考验企业(yè)在异(yì)地土壤扎根(gēn)的能力。

责(zé)任编辑(jí)：石秀珍 SF183

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